|
Üzletfejlesztés és folyamatmenedzsment 2009-02-26, 13.27:00 Nyomtatás |
 PDFAz üzletfejlesztés számos tevékenységet ölel fel, ezek egyike a folyamatmenedzsment. A hamarosan megjelenő „Folyamatmenedzsment szakértői” listánk kapcsán (lásd a „Letöltések” között) közöljük a következő cikket. A folyamatmenedzsment szerepe a kis- és középvállalatok működésében A cikkben a folyamatmenedzsment kérdésköreit tekintjük át abból a szempontból, hogy a folyamatmenedzsment egésze, illetve az egyes területek milyen jelentőséggel bírnak egy fejlődni szándékozó kis- és középvállalkozás esetében. Az általános képtől indulunk, majd szűkítjük a fókuszt a ki- és középvállalatok szempontjaihoz. Nagyvállalati stratégia, nagyvállalati folyamatmenedzsment Egy nagyvállalat esetében a vállalati stratégiát a folyamatmenedzsment kapcsolja össze és fordítja le a vállalati folyamatok szintjére, azzal a céllal, hogy a vevők elvárásait a vállalat irányított módon, a legeredményesebben és a leghatékonyabban tudja kielégíteni. Folyamatok, folyamatteljesítmény Folyamaton tevékenységek irányított láncolatát értjük, amelyek célja a folyamat vevője által elvárt kimenet létrehozása. A folyamat teljesítményén azt értjük, hogy az adott folyamatnak meg kell felelnie a vele kapcsolatban meghatározott költség-, idő- és minőségi céloknak. A folyamatmenedzsment és szemlélete A folyamatmenedzsment szemlélete két fő irányt foglal magába: (1) a folyamatátalakítást és (2) a folyamatirányítást. Ha alapvető változtatások szükségesek a működésben, akkor az első lépés a folyamatátalakítás. Ez egyszeri, radikális beavatkozást jelent, amely a stratégiai célok figyelembevételével javítja a folyamatteljesítményt. A már meg lévő folyamatokhoz kapcsolódva, enyhébb esetben a folyamatok optimalizálásáról is beszélhetünk. A folyamatteljesítmény állandó szinten tartásához és további folyamatos (most már nem radikális) javításához meg kell teremteni a folyamatirányítás feltételrendszerét is. Ez magába kell, hogy foglalja a folyamatteljesítmény mérését, a folyamatokhoz kapcsolódó célok meghatározását, a visszacsatolást, de idetartozik a felelősségi körök meghatározása is. Mindkét iránynál kiemelkedő jelentőségű a folyamatok átláthatóságának biztosítása. Folyamattérképek – Irányító folyamatok, Értékteremtő folyamatok, Támogató folyamatok A folyamattérképes ábrázolásnál gyakran alkalmazzuk az Irányító folyamatok - Értékteremtő folyamatok - Támogató folyamatok felosztást. Az Irányítási folyamatokhoz tartozik például a jövőkép és a stratégia kialakítása, a stratégia lebontása, az operatív irányítás, a szervezet működésének, teljesítményének mérése, értékelése és visszacsatolása a stratégiához. Értékteremtő folyamatok átfogóan azok a folyamatok, amelyek kimenetéért a vevők közvetlenül fizetnek. Folyamatok elemzése, modellezése A régóta működő nagyvállalatok jelentős része működtet folyamatmenedzsment rendszert, azaz elemzi-modellezi folyamatait, méri a folyamatok teljesítményét, optimalizálja a működést. Ezek a folyamatmenedzsment tevékenységek közvetlenül kihatnak a vállalat forgalmára és költség viszonyaira. Egy nagyvállalat esetében egy folyamatmenedzsment működés kiépítése több évig tartó folyamat, amely komoly pénzügyi-, informatikai erőforrásokat igényel. Folyamatközpontú szemlélet KKV-k esetén Most érkeztünk el annak a kérdésnek a vizsgálatához, hogy egy kis-, illetve középvállalat esetében milyen jelentőséggel bír a folyamatközpontú szemlélet? A válasz pontos megfogalmazása függ a vállalkozás méretétől, az iparágtól, a szervezeti kultúrától, a vezetés jellegétől, a cégstratégiától, a fejlődési hajlandóságtól és még sok mindentől. Méretek, folyamatok Például egy 10 fős vállalkozásnál a vállalkozó sikeres lehet ugyan, de ez a siker a saját sikere és nem a szervezetének a sikere. A vállalkozás nem szerepek, hanem emberek köré szerveződik, és ez az ember a legtöbbször maga az alapító-tulajdonos. A vállalkozás irányítása nem intézményesült, az alapító vezeti kézi vezérléssel. 10 embert még talán lehet, de 20 embert vezetni már nehéz egy személynek, 20 fő felett pedig egyre nehezebb. Az alapító megpróbálhat delegálni, átadni másnak felelősséget és hatáskört. Ehhez azonban szabályok szükségesek. Ezek a szabályok lehet, hogy meg is születnek, de épp az alapító nem tartja be őket. Ezáltal jelentős következetlenséget visz a rendszerbe. Próbál segíteni a kijelölt vezetőnek, helyettesnek, hiszen ő ért legjobban a problémák kezeléséhez - és ez így is van. De a segítséggel épp meggyengíti a kijelölt vezetőt, hiszen nem engedi "felnőni". A vállalkozás működése sem intézményesült, átláthatatlanok a felelősségi- és hatáskörök. Ha a folyamatok (melyek még nem is definiáltak) funkcionális egységek határain ívelnek át, a tisztázatlanságok miatt gyakoriak az elakadások, a késések, a pontatlanságok. A szervezeti dinamikába ez feszültséget hozhat be, megjelenhet egymásra mutogatásban, a bizalmi szint csökkenésében. Ha tovább nő a vállalkozás, a forgalom, a létszám, de az irányítási- és működési rendszer nem intézményesül, akkor a vállalkozás előbb-utóbb felütközik, megreked. Fő folyamatok Ebben a helyzetben a szervezet működését a folyamatai mentén meg lehet szervezni, mindenkihez pontos célt, felelősségi- és hatáskört lehet rendelni. A cég stratégiáját és üzleti modelljét alapul véve (persze, ha már van) meg lehet határozni a főfolyamatok rendszerét. Ki lehet bontani és ábrázolni lehet néhány kulcsfolyamatot, a folyamatokhoz leírást és felelősségi köröket lehet rendelni. Most jön azonban a legfontosabb elem, amely a folyamatközpontú megközelítés mellett szól egy kis- és középvállalat esetében is: Egy vállalat professzionális működése az emberek közötti informális megállapodásokra és azok következetes betartására épül. A folyamatszisztéma kialakítása közben a bevont, érintett munkatársak tisztázhatják, optimálissá tehetik és rögzíthetik azt a működést, amiben a hétköznapi munka során részt vesznek. Valódi megállapodásokat köthetnek egymással, hogy a továbbiakban így és így fognak együttműködni (amely az alapító-tulajdonosra is kötelező érvényű). Például egy kinevezett középvezető pontosan tudja, hogy mi a feladata, miben kell intézkednie és miben nem szabad, tudja, hogy siker illetve kudarc esetén milyen következményekkel számolni. Szabályozás és rugalmasság Vigyázni kell persze, hogy a szabályozás ne menjen a rugalmasság rovására. A tapasztalatok szerint több tényező függvényében (forgalom, iparág, létszám stb.) elég óvatosan kiépíteni a folyamatmenedzsment rendszert, de a kiinduló tisztázás és megállapodás kötés már akár 10 főnél is nagyon hasznos lehet. Folyamatmenedzsment, szervezetfejlesztés Javasolt szervezetfejlesztési szakember bevonása. Aki nem fog a szigorú értelemben a szervezet helyett megcsinálni semmit - például az emberek közötti megállapodásokat nem ő köti, azt az emberek egymás között kell megkössék -, de megfelelő felületet és módszertant tud adni a változáshoz. |